인적 생산성 2배를 목표로
전방위 혁신에 박차

유니클로가 지난 27년간 169배나 매출을 증대시킬 수 있었던 것은 운영 효율을 높이기 위해 다양한 혁신활동을 펼치며 인적 생산성을 향상시킨 덕분이다. 지금과 같은 매출 하락과 인구 감소 시대에는 인적 생산성 증대가 더욱 불가피하다.

체인스토어는 약 130년 전 미국에서 탄생했다. 표준화가 체인스토어의 핵심이 된 것은 소매업 초기에는 가족 경영이 많고 직원 생산성이 떨어졌기 때문이다. 기계화된 제조업에 비해 임금도 절반 수준으로 낮았다. 전후 일본이 체인스토어 경영을 도입한 것도 개인 상점의 인시생산성과 임금이 낮았기 때문이다.

매출 감소 시대, 업무 혁신 절실

인시생산성은 매출총이익을 총 노동시간으로 나눈 값이다. 1980년대 말 일본 유통업계에서는 6천 엔 이상의 인시생산성이 요구됐다. 그런데 40년이 지난 현재 일본체인스토어협회 회원사 56개사의 평균 인시생산성은 3,130엔으로 40년 전과 비교해 절반밖에 되지 않는다. 점포를 운영하는 소매업이 이익을 낼 수 있는 노동분배율(인건비÷매출총이익)은 인시생산성의 45%가 상한선이다. 3,130엔×45%=1,408엔이 1시간으로 환산한 급여다. 임원, 정직원, 파트타이머를 포함한 전 인력의 평균 시급이 적어도 2천엔은 돼야 한다. 때문에 일본 유통업계는 현재 인시생산성을 2배, 3배로 높이기 위해 노력해야 한다.

현재와 같은 방식으로는 점포 매출을 3% 향상시켜 인시생산성을 올리고 임금을 올려야 한다. 하지만 이러한 방법으로 평균 시급이 2천 엔에 도달하려면 20년은 걸릴 것이다. 20년간 신규점을 제외한 기존점 매출을 연간 3%씩 증대시킬 수 있는 업체가 얼마나 되겠는가. 기존점 평균 매출을 향상시키기는커녕 오히려 감소하고 있는 요즘, 매출 증대보다는 인시생산성을 높이는 방안을 강구해야 한다.

인력 절감

현재 셀프판매는 많은 업태의 기본이 됐지만 미국 소매업계도 100~150년 전에는 판매 직원이 고객에게 상품을 전달하고 ...기사전문보기